プロダクトマネージャと組織の壁（20~30人）についての解釈

ここ半年くらい悩んでいたが結論が出たので書く。

プロダクトマネージャそのものに関しては方々の記事で書かれているので省略する。

組織の壁が現れる経緯

創業当初は数人なので全員が自分のやるべきことに集中していればそれが事業の成果として現れやすい。しかし、数十人規模になってくるとそれまでのように成果が現れづらくなる。また、ビジネスとエンジニアの不要な衝突が目につくようになる。

全員が仕事に対しこれまで通りに全力で通り取り組んでいるつもりだが、方向性が同じでなくなっているからだ。経営陣が全員にビジョンを共有しているつもりになっているだけの場合にまま起こる。

しかし、経営陣がより現場に入るということになっては事業の拡大は望めない。拡大が不要な場合はそもそも人数増やさなければよい。

よって経営と現場の仲立ちをしながらプロダクトを発展させるプロダクトマネージャが必要になる。彼のやることで最も重要なものは よいプロダクト（サービス）をリリースし続けること である。

そのためには次のことを行う必要がある。

経営・現場などあらゆる場所に存在するステークホルダーを鑑みて よい の指標を定義する
- ボラティリティの低い指標を複数用意する
- 課題の優先付けに利用し、ビジネスとエンジニア間の不要な衝突を避ける
- 外部環境の変化など必要な変更は随時行う
指標を取得する方法を検討する
- 設計段階からデザイナ・エンジニアと話す
- エンジニアはデータ分析基盤を構築する
指標を元に改善を行う
- 全員がデータを認識、意識して行動するように持っていく（データを見る文化を育てる）
- これが無い場合、よいプロダクトを提供していると誰も言えない

この問題が発生している場合はそもそも相応しい人物が社内にいることは少なく次の三択になると思う。

いずれをやるにしても経営陣が必要な権限と責任を委譲できるかがポイント。あと、おそらくついていけないメンバーも現れる。ただ、その場合には採用をすでに失敗しているだけだと思う。

私の場合には最後の選択肢（候補社員が〜）は無いとは思うが、さてどうなるか…